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Weekly BIZ] 포드의 효율·노자의 도덕경 '中體西用 경영'

런던=이혜운 기자

입력 : 2015.11.21 03:04

[Cover Story] 家電 시장 점유율 세계 1위 하이얼그룹 장루이민 회장
"회사는 큰 인큐베이터… 전 직원 社內창업이 목표"

하이얼그룹 장루이민 회장
지난 9일 오후 5시 영국 런던 금융가(街) 중심에 있는 드레이퍼스홀. 경영학계의 오스카(Oscar)상으로 불리는 '싱커스(thinkers) 50' 행사가 한창이었다.

현대 경영학의 최고 권위자 헨리 민츠버그 맥길대 교수, 경영 전략의 대가(大家) 데이브 얼리치 미국 미시간대 교수 등 경영 구루(guru) 50여명이 삼삼오오 모여 샴페인을 마시며 대화 중이었다.

그때 나비넥타이를 맨 한 중국인 남자가 들어왔다. 키는 180㎝ 정도, 머리는 희끗희끗했다. 그를 본 사람들은 일제히 하던 대화를 중단하고 그 앞으로 모여들었다. 전 세계의 경영학 구루들이 그와 대화를 나누기 위해 줄을 섰고, 기자들은 한마디라도 대화를 들을 수 있을까 싶어 그를 에워쌌다. 그가 영어를 못하자, 모인 사람들은 피부색이 같은 기자에게 "통역 좀 해달라"고 부탁하기도 했다. (불행히도 기자도 중국어를 전혀 몰랐다.) 통역이 오자 위키노믹스 창시자 돈 탭스콧 회장은 만나서 반갑다며 인사를 전해달라고 말했다. 그는 탭스콧 회장에게 "당신 책 잘 읽었다. 많은 영감을 받았다"고 말했다. 183년 역사를 자랑하듯 천장에는 보석처럼 빛나는 샹들리에가, 벽에는 역대 왕들의 초상화가 걸린 고풍스러운 연회장이 순식간에 한 사람을 위한 장소가 된 듯했다.

경영 대가들의 수퍼스타인 이 남자는 세계 1위 백색가전 기업인 하이얼그룹을 30년째 이끄는 장루이민(張瑞敏·66) 회장이다. 장 회장은 올해 싱커스 50 행사에서 최고 영예인 '경영 사상가상'을 받고, 경영가 순위도 38위를 차지했다. 2001년부터 시작된 싱커스 시상식에서 중국인이 수상과 순위 등극을 둘 다 거머쥔 것은 이번이 처음이다. 과거 빌 게이츠 마이크로소프트 회장, 잭 웰치 제너럴 일렉트릭(GE) 회장이 차지하던 그 자리가 이제는 장 회장의 것이 됐다.

싱커스는 그의 수상 이유로 "중국식 사고방식과 서구식 경영 시스템의 결합으로 완벽한 기업 혁신 모델을 만들었기 때문"이라고 말했다.

싱커스 50의 공동 창립자 데스 디어러브는 "경영학은 더 이상 서구의 전유물이 아니다"며 "올해 우리는 세계 경영의 중심에 중국이 있음을 장 회장을 통해 목격하고 있다"고 말했다.

위클리비즈는 하이얼이 세계 4위이던 2007년에 국내 언론 최초로 장 회장과 인터뷰한 일이 있다〈본지 2007년 3월 3일자 참조〉. 당시 장 회장은 "고객 중심 제품으로 미국 등 선진국 시장에 적극 진출하겠다"며 "중국을 대표하는 브랜드가 되겠다"고 포부를 밝혔다.

그 후 2009년 하이얼은 전 세계 가전 부문에서 미국 월풀을 누르고 세계 1위가 됐고(유로모니터 기준), 장 회장은 중국 기업을 대표하는 얼굴이 됐다. 뉴스위크, 보스턴컨설팅이 선정한 세계 10대 혁신 기업, 포천지가 선정한 전 세계에서 가장 영향력 있는 리더 22위. 장 회장과 하이얼이 받은 수상 이력을 다 적기엔 지면이 부족할 정도다.

1984년 중국 칭다오(靑島)에서 다 쓰러져가던 작은 냉장고 공장이 어떻게 30년 만에 세계 정상의 자리에 오르게 된 것일까. 마오쩌둥(毛澤東) 문화대혁명 시기에 공장에서 일하던 한 노동자가 어떻게 세계 경영인들의 존경을 받는 리더가 됐을까.
미국 자동차 회사 ‘포드’의 창업자 헨리 포드(왼쪽). 그는 고객이 원하는 제품 제작 속도를 맞추기 위해 조립 라인 방식에 의한 양산 체제를 개발해 포드를 미국 최고의 회사로 키워냈다. 장루이민 하이얼 회장이 경영 방식의 모델로 삼는 인물이다. 오른쪽은 중국의 고대 사상가 노자. 노자가 쓴 도덕경은 보이지 않는 것의 가치를 중시한다. 장 회장이 기업 문화의 가치로 삼는 인물이다.
미국 자동차 회사 ‘포드’의 창업자 헨리 포드(왼쪽). 그는 고객이 원하는 제품 제작 속도를 맞추기 위해 조립 라인 방식에 의한 양산 체제를 개발해 포드를 미국 최고의 회사로 키워냈다. 장루이민 하이얼 회장이 경영 방식의 모델로 삼는 인물이다. 오른쪽은 중국의 고대 사상가 노자. 노자가 쓴 도덕경은 보이지 않는 것의 가치를 중시한다. 장 회장이 기업 문화의 가치로 삼는 인물이다. /일러스트=박상훈 기자
―경쟁이 치열한 가전 부문에서 후발 주자로 정상에 오른 비법은 무엇인가요?

"저는 기업 경영에 정답은 없다고 생각합니다. 오직 질문만이 있을 뿐입니다. 상황이 바뀔 때마다 적절한 질문을 하고, 그 질문에 대한 답을 구하는 과정이 경영이라고 생각합니다. 기업들이 실패하는 이유를 분석해보면, 리더들은 형식적으로 경영을 하고, 직원들은 보여주기 식으로만 일하기 때문입니다. 이런 기업들은 영혼이 없는 것과 같습니다. 제가 늘 직원들에게 하는 말은 노자의 도덕경에 나오는 '천하만물은 유에서 시작됐고, 유는 무에서 시작됐다(天下萬物生于有 有生于無)'입니다. 보이지 않는 것이 더 중요하다는 말이지요"

―경영에 대한 답은 주로 어디서 구하나요?

"주로 200년이 넘는 기업 역사에서 배웁니다. 역사적으로 성공한 기업들의 공통점은 '고객의 욕구를 만족시키는 자가 승리한다'였습니다. 포드가 대규모 자동차 조립 라인을 만든 것은 빨리 차를 사길 원하던 고객의 욕구를 반영한 것입니다. 포드의 효율과 속도는 제가 하이얼을 경영하는 데 중요한 원칙 중 하나입니다. 1980년대 고객들은 제대로 만들어진 물건을 갖고 싶어 했습니다. 장인정신을 강조한 도요타 등 일본 기업이 성공한 것은 이 때문입니다. 도요타의 품질 경영 역시 하이얼의 제1원칙 중 하나입니다."

―회장님이 생각하시는 혁신은 무엇입니까.

"혁신은 속도입니다. 손자병법에 '세찬 물결은 무거운 돌까지도 떠내려 보낸다'는 말이 있습니다. 속도는 불가능을 가능하게 만듭니다. 반대로 속도 경쟁력이 없는 기업은 반드시 도태됩니다. 요즘 같은 시대에 고객을 잡으려면 누구보다 빠르게 제품을 만들고 고객을 만족시켜야 합니다. 저는 하이얼에서 '리더에 대한 복종은 없다. 고객에 대한 복종만 있을 뿐'이라고 말합니다. 중국 내에서 저희 제품을 주문하면 대도시는 24시간 안에, 다른 도시는 48시간 안에 배달됩니다. 이것이 저희가 생각하는 고객을 위한 혁신입니다."

20세기 초반에는 대량 생산 방식 도입의 포드와 조직 개혁의 선두주자인 제너럴모터스(GM)가, 후반에는 현대적인 협동 문화의 IBM과 리더 교육의 산실인 제너럴일렉트릭(GE)이 기업들의 벤치마킹 대상이었다. 21세기 들어서는 구글, 애플로 대표되는 정보통신(IT) 기업의 경영을 다른 기업들이 배우려 노력했다.

영국 경영전문지(誌) 런던비즈니스스쿨리뷰는 최신호에서 이제 그 자리를 중국의 가전기업 ‘하이얼’이 차지했다고 보도했다. 이 잡지는 “경영자의 리더십, 직원들의 업무방식이 가장 혁신적”이라고 말했다. 미국 포천지(誌)는 “장 회장은 근본부터 철저하게, 그리고 빠르게 기업을 혁신했다”며 “고대의 철학 사상을 이용해 기업을 시장의 강자로 키워냈다”고 보도했다.

하이얼이 혁신의 표본으로 떠오른 것은 장 회장이 2012년 하반기부터 진행 중인 경영 실험 ‘샤오웨이(小微·매우 작음) 전략’ 때문이다.

하이얼은 2013년 초부터 2년간 전체 직원의 30%를 해고했다. 장 회장은 해고된 2만6000명을 회사 밖으로 내보낸 것이 아니었다. 그는 이들을 회사 내부에서 창업하도록 했다. 형식상은 ‘해고’였지만 실질적으로는 중간 관리층을 없애고 지휘 체계를 수평화한 후 회사 내부에 수많은 벤처 회사를 만드는 ‘개혁’을 진행한 것이다. 장 회장은 “회사를 ‘오픈 플랫폼’ 형태로 바꾸려고 한다”며 “전형적인 피라미드 조직을 부수고 위계질서를 없앤 후 수많은 작은 조직을 만들어 수평적이고 독립적인 커뮤니티 형태로 바꿀 것이다”고 말했다.

직원들을 창업가로

―오픈 플랫폼 회사라는 말이 생소합니다.

“쉽게 설명하면 하이얼이라는 회사가 아주 큰 ‘인큐베이터(벤처육성시설)’가 되는 것입니다. 신제품 개발을 위해 새 부서 대신 새 회사가 생기는 것입니다. 창업의 아이디어도 직원이 내는 것이고요. 벌써 하이얼 내에는 200여 개의 작은 회사가 있습니다. 이 중 10%는 하이얼의 울타리 밖에서 독립적으로 수익을 낼 만큼 성공했습니다. 게임 전용 노트북을 만드는 ‘레이선(雷神)’, 휴대폰 앱을 통해 가정 내 수질을 체크하는 ‘수이허쯔(水盒子)’ 등이 대표적입니다. 직원들은 회사에 창업 아이디어를 내고 채택이 되면 하이얼에게 자금을 지원받습니다. 창업 후에는 물류, 유통 등의 플랫폼도 지원받습니다. 이들은 독립적인 경영을 하는 것은 물론이고 하이얼이 제공하는 플랫폼이 마음에 들지 않을 경우 바꿀 수도 있습니다. 최종적으로 회사 내 모든 직원이 창업을 하도록 만드는 것이 제 목표입니다.”

―회사가 제대로 운영되나요?

“하이얼의 전 세계 조직들은 인터넷을 통해 긴밀히 연결돼 있습니다. 의사소통에 아무런 문제가 없습니다. 회사보다 소비자의 욕구가 더 빨리 변하는 시대입니다. 고객에게 맞추려면 기업이 변할 수밖에 없습니다. 전 큰 틀만 제공할 뿐 직원들에게 어떤 물건을 만들라고 지시하지도, 명령하지도 않습니다. 철저히 고객이 원하는 것을 만들고 팔라고만 합니다. 회장이 고객이 아닌데, 왜 직원들이 회장 말을 들어야 합니까? 저희 채용 원칙도 ‘하이얼은 당신에게 일자리를 주지 않습니다. 일자리를 만들 기회를 줍니다’입니다. 중간 관리자가 없으니 직원들의 성취 욕구는 더욱 커집니다. 직원들은 스스로가 낸 이익만큼 월급을 받아갑니다. 승진을 원하면 승진 신청서와 관련 서류를 본부에 제출합니다. 회사에서는 가장 점수가 높은 사람을 승진시키고 월급을 줍니다. 후배가 선배보다 먼저 승진하는 경우도 비일비재합니다.”

고객만 보면 비수기는 없다

―고객 중심 경영이란 말이 쉽지 실천하기 어렵습니다.

“고객이 원하는 것을 만들면 비수기란 존재하지 않습니다. 기업이라는 나무의 토양은 고객입니다. 하이얼의 히트 상품 중 하나인 ‘꼬마신동 세탁기’는 이런 생각에서 나온 것입니다. 우리는 왜 여름이 세탁기 시장의 비수기인지 궁금했습니다. 알고 보니 여름은 몇 안 되는 빨랫감이 자주 나와 손빨래를 하고 있었던거죠. 저희는 1.5㎏ 용량의 작은 세탁기를 만들었습니다. 저희 제품은 대부분 다양한 색깔, 다양한 용량으로 만들어집니다. 냉장고만 해도 수십 가지 종류가 있지요.”

―그러면 수익성이 낮아지지 않나요?

“간혹 고객의 요청으로 제품을 만들다 보면 손해 보는 것도 나옵니다. 하지만 그 고객의 마음은 살 수 있지요. 물건을 파는 것보다 중요한 것은 고객의 마음을 얻는 것입니다. 저희 제품 중에는 아이스크림 전용 냉동고도 있습니다. 보통 아이스크림을 냉동실에서 꺼내면 꽁꽁 얼어 있어서 바로 퍼먹기 어렵잖아요. 그래서 아이스크림을 살짝 녹은 상태로 보관하도록 하는 냉동고를 만든 것이지요.”

각국마다 맞춤 전략을 써라

―세계 시장 점유율이 10%로 1위입니다.

“저희는 완벽하게 현지화 정책을 씁니다. 직원들을 현지 채용하는 것은 물론이고, 유통망도 현지 것을 씁니다. 제품도 그 나라 국민이 원하는 것을 만듭니다. 예를 들어 파키스탄에서 나오는 세탁기는 중국에서 생산되는 것보다 통도 더 크고 물살도 셉니다. 파키스탄인들이 입는 옷이 더 두껍고 길다는 것에서 착안한 것이지요. 미국 시장 점유율을 높인 건 기숙사용 미니 냉장고였습니다. 큰 제품을 좋아하는 미국에서 미니 냉장고가 많이 팔리기에 이유를 알아보니 저희 제품이 다른 브랜드보다 냉장고 윗면이 평평해 학생들이 기숙사에서 책상 대용으로 쓰더라고요. 저희는 아예 냉장고 윗부분을 책상으로 쓸 수 있는 전용 제품을 만들었고 성공했습니다. 거실용 미니 와인 냉장고도 유럽에서 TV를 볼 때 와인을 한 잔씩 하는 걸 보고 만든 것입니다.”

―미국이나 유럽 등 기존 브랜드가 있는 선진국은 진출하기 어렵지 않았나요?

“각국마다 다른 전략을 썼습니다. 미국인들은 ‘미국산(Made in USA)’ 제품에 대한 욕구가 강합니다. 그래서 저희는 대규모 투자로 사우스캐롤라이나 공장을 지었습니다. 브랜드에 대한 요구가 강한 유럽 시장에는 현지 기업을 인수하는 전략으로, 자국 브랜드에 대한 소비가 강한 일본에는 현지 기업과 협정을 맺는 방식으로 진출했습니다.”

―앞으로 하이얼의 전략은 무엇입니까.

“지금 당장은 ‘모바일 플랫폼 회사’를 만드는 것이 목표입니다. 하지만 앞으로는 알 수 없습니다. 하이얼은 지금까지 5단계에 거쳐 발전했습니다. 1단계로 브랜드 경쟁력을 키웠고, 2단계로 제품군을 다원화했습니다. 3단계로 선진국에 진출해 경쟁력을 높였고, 4단계로 전 세계 시장에 진출했습니다. 지금은 5단계로 ‘전통적인 제조업 회사’에서 탈피하는 단계입니다. 이렇게 전략을 바꾸는 이유는 간단합니다. 시대가 변하고, 소비자의 욕구가 바뀌기 때문입니다. 그때마다 하이얼은 기업가 정신을 토대로 혁신하려고 노력했습니다. 하이얼의 다음 전략은 시대에 따라, 소비자의 요구에 따라 새롭게 만들어질 것입니다.”

☞ 하이얼 그룹

2009년부터 세계 1위 자리를 지키고 있는 세계 최대 가전제품 회사. 지난해 기준 전 세계 매출이 326억달러(약 38조원), 순이익은 24억5000만달러(약 2조9000억원)에 달한다. 본사는 중국 칭다오에 있으며 유럽지부는 파리에, 미국지부는 뉴욕에 있다. 전 세계 5곳에 연구개발(R&D) 센터를 갖고 있으며, 업계 내에서 가장 큰 것으로 알려졌다. 제조부터 물류, 유통, 판매 회사까지 제조업의 수직계열화를 완성했다. 전 세계에 66개의 무역 회사와 21개의 공업단지가 있다.
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    퇴직교사 2015.11.24 09:44
    동굴의 우상처럼 본질을 보지 못하고 허상만 쫓으니 문제이지요
    원효대사와 해골 물도 교훈이 되겠네요!!!!
    글 잘 보았습니다~~~

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